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A falta de visão colaborativa ainda impede crescimento das empresas.

“Vender o que não se tem” É o dilema motivador de um enorme descolamento de uma das principais sinergias do S&OP: O preparo e direcionamento da equipe comercial a respeito do que será produzido e disponibilizado para a oferta ao cliente e a promessa de entrega no tempo desejado.

Na prática ideal, após as reuniões do ciclo de S&OP, temos: a identificação de necessidades gerais para a empresa que resultarão na conquista do seu objetivo: obter lucro. Porém, lucro sem ações de sustentabilidade comercial, comunicação com o Mercado x o poder de reação fabril, causam danos à saúde empresarial. As dificuldades são provenientes de carências de capacitação profissional, formalização e acompanhamento de processos, falta de sistemas e ferramentais.

O planejamento de vendas e operações tem um papel nota 10 que é a exposição de informações e pessoas. Na existência de dificuldade em atender a demanda, a causa raiz e relacionados ficarão em exposição e assim, de fato, ocorre a oportunidade de compartilhar o problema e obtenção de apoio na definir e ações conjuntas. Porém, a realidade é que essa exposição faz com que alguns profissionais procurem a zona de conforto, alguns equivocadamente “alteram a imagem da informação” de tal forma a não complicar sua vida e rotina. É fato também que eles estão em todos os níveis hierárquicos e são responsáveis por frear avanço, travar pessoas com visão de futuro e a busca por sistemas de suporte, impede muitas vezes a vida de quem quer crescer e fazer acontecer dentro de uma organização. E assim temos uma cadeia de problemas de perfil no qual daria tema para outro artigo.

Há formas muito mais interessantes de crescimento, porém, a realidade triste ainda é:

• “vender” muitas vezes o que não sem tem a entregar e/ou com promessas incoerentes;
• “Reduzir custos” focando em demissões!
• Promover ações de otimização do clima organizacional quando que, no final de contas, aqueles que se beneficiam de eventuais bônus, promoções, endomarketing, esta limitado aos departamentos vistos como elitistas na corporação

Há quem ache que redução work-capital seja a obtenção de mão de obra barata.

Crucialmente nessa linha de atitudes chegamos a alguns problemas comuns:

A. Plano de investimentos. No processo orçamentário ( curto/ longo prazo) não é incomum ocorrer o subdimensionamento da necessidade. Pois, por N razões:

• A informação qualitativa não é de fato realista, causando distorções no processo colaborativo da decisão quantitativa.

B. Meta de vendas

• Há receio em formalizar a previsão de demanda “acima da zona de segurança”, pois, em determinados casos, há o entendimento de que expor a realidade poderá acarretar em alto incremento em metas de vendas. E, por isso, potencializar cobranças .

Assim com A + B, já temos gasolina e papel para ver “a coisa pegar fogo” no ciclo seguinte. Logo mais ocorrem o velho comentário de que a previsão da demanda não foi assertiva e é ela a ocasionadora da falta de produto! Assim, buscando resultados diferentes, podemos considerar ações também diferentes – é boa prática considerar:

• Após forecast. Equipe de vendas tem papel fundamental em buscar a materialização desta previsão. MKT/Produto. Devem ajudar a impulsionar esse plano de vendas alinhado ao poder de entrega;
• Planejamento e Fabrica. Precisam receber incentivos de informação e maquina para ter poder de reação às mudanças. Por sua vez, tem a obrigação de expor a verdade sobre capacidades e dificuldades para o executivo, o S&OP ajuda quando ao acesso a estas pessoas;

Obvio que os outros departamentos também terão seu papel de importância nessa cadeia e há atividades que fazem a diferença: Armazenagem e movimentação, logística e distribuição, Compras, TI, RH.

Será que o negócio ainda permanecerá incentivando seus profissionais a mostrar a informação “desejada” em detrimento da “real”? Não generalizando, mas, quantas vezes são vemos retaliações por pares de trabalho e/ou superiores quando aguem põe as cartas na mesa? As mesmas cartas que ajudariam à promoção de ações de forma ativa – Isso reduz custos!

Caso alguém se pergunte: Isso também é cenário de grandes corporações?  A resposta é sim, em muitas. Não todas, ressalto.

Deve ser reforçada a ideia de que as empresas precisam investir em profissionais atuando com visão de Supply Chain. Ela é cada vez mais emergente e crucial. Em pouco  tempo não teremos mais espaço para querer atuarmos sozinhos com os nossos interesse pessoas e de nosso setor. A ação desordenada de cada núcleo nessa cadeia de valor gera impacto direto na qualidade de atendimento aos clientes, na sustentabilidade do processo comercial, resultando em problemas no lucro operacional. Tudo esta interligado!!!

Medições de desempenho e projetos de S&OP.

S&OP não é uma prática nova, apenas esta cada vez mais em evidência em razão dos significativos resultados que ele pode promover ao negócio e de forma sustentável.

É perceptível que o planejamento de vendas e operações é cada vez mais o assunto do momento e também da moda – neste ultimo é onde mora a preocupação. De fato, não estranhem, a palavra é esta mesmo! Mesmo que não seja em cenário geral, a adoção de “best practices” acabam se dando por que elas são chamarizes para o mercado. Assim, pautada pela vontade de fazer acontecer rápido, as organizações buscam pela formula mágica da transformação, se estruturando fielmente pelo conceito bibliográfico, pelo benchmark alheio, etc. Estes são balizadores, mas, não bases únicas – e podem lhe forçar a replicar erros de outros. É importante conhecer o S&OP de forma profunda e entender que, por ele envolver toda cadeia de negócio, torna-se assunto complexo, também que sua gestão precisa ser formalizada e acompanhada, precisa ser dirigida e apoiada desde o board executivo a toda estrutura. Um de seus principais pilares é a colaboratividade, não a centralização. S&OP é da organização, não é de departamento algum!

Também há um fato que precisa ser aceito. Estruturar o S&OP não é um trabalho de um só homem, que o projeto não precisa obrigatoriamente implantar em uma única tacada todo ferramental e processos vislumbrados de uma só vez. Vamos gerenciando nossos problemas por partes, tomando domínio das novas informações paulatinamente, que tal? Algo comum que ocorre é a produção em massa de informações que ficam sem uso, sem ações, sem compreensão, justamente pela pressa de se estruturar algo para suportar o S&OP.

Então, visando esclarecer algumas dúvidas, algumas recomendações poderão lhe ser uteis:

• Custos. Para termos um bom planejamento de vendas e operações em casa, não precisamos gastar algumas centenas de reais ou milhões. É possível realizar o projeto de forma sólida, onde os únicos custos são da hora/homem, em relação aos atuais empregados.
• Ferramentas. Cada fornecedor de solução terão seus mecanismos particularidades e processos comuns. No entanto, ter o modulo do ERP top one do mercado, não significa garantir um processo aderente ao seu negócio.
• Indicadores, formulas. No fundo, quando falamos de MAPE/WMAPE, ROI, ROA, etc e tal; estamos tratando simplesmente de relações matemáticas. Assim, tente esquecer um pouco as nomenclaturas que cada prática dar a seu KPI e se mire na matemática puramente, ficará mais fácil entender.
• Nível de maturidade. Fazer um bom S&OP, não significa ter toda a gama de ferramentais e números em mãos, mas, em como você faz uso dele e como a organização o compreende e gera sinergia.
• Melhores indicadores. Quando me perguntam, qual o melhor percentual para medir um derterminado processo, percebo que algumas dessas pessoas já se miram nos resultados/indicadores de outros negócios e, em grnade parte, esses em nada os seguimentos têm haver com os delas – isso faz total diferença. Aspectos de rentabilidade não são exatamente comuns entre empresas, confie no seu bom senso. Cada caso é um caso – um MAPE de 10% numa amplitude X pode significar o céu, mas, por outro lado pode estar escondendo problemas graves em um mix.
• Projeto com uso de consultorias. Nada contra ao uso delas e a qualquer uma delas, porém, gostaria que este ponto pudesse ser levado em conta pelos leitores e donos dos orçamentos corporativos - Senhores considerem avaliar que: antes fomentar e direcionar bom investimento à capacitação, em algumas dezenas de reais, à equipe interna – promovendo agregação de conhecimento e incentivando colaboradores (Afinal serão eles que se manterão dirigindo o processo após o termino de projeto), ao lugar de investir centenas ou milhões a uma consultoria. Se o planejamento do projeto for feito de forma cuidadosa e o retorno de investimento bem medido, perceberam que o lucro será imensamente maior quando as organizações incentivam e dão credito a mão-de-obra interna – Invista em sua equipe!

A GESTÃO DE NEGÓCIOS E PROCESSOS PELA DECOMPOSIÇÃO DOS PROBLEMAS. (Parte 03 de 03)

6.3. Etapas estruturadas de análise dos problemas

 Diante de um estado de anomalia, o estudo deste evento deve ser realizado em etapas estruturadas, até que seja possível gerar as subdivisões. Seguem etapas:

 a) Identificar o problema. Em operações não estruturadas, carentes de processos e equipe focada nas ações reativas, será natural a “não” identificação de problemas. O fato é que não é sabido ou aceito que determinado evento esteja ou venha trazer danos a um ambiente. Desta forma, é preciso identificar problemas ainda desconhecidos e expor-los no mesmo “pull” daqueles identificados. Note que, identificar um problema, significa registrá-lo formalmente.

b) Reconhecer os aspectos do problema. Significa que, tendo em vista um problema, deve ser reconhecidas e registradas todas as propriedades relativas a ele e seus relacionamentos com o ambiente e/ou outros problemas.

c) Analisar possíveis causas. Neste ponto, o “Diagrama de causa e efeito” é o sugerido como ferramenta para o levantamento das prováveis causas.

d) Elaborar e adotar ações para solução definitiva ou de contorno. Tendo identificado a(s) causa(s) principal (is) ou possíveis causas, a ação tomada podem ser as seguintes: (1) Nada fazer, assumindo que o ambiente vai se restabelecer por si e qualquer investimento neste caso, será mais oneroso do que qualquer dano possível provocado para “não” tomada de ação; (2) Tomada de ação sobre uma solução de contorno. Por questões de custos, riscos de tomada de ação maior ou não haver solução e; (3) Tomada de ação sobre solução definitiva. Por entender que o risco ao negócio é iminente e que a não tomada de ação e correção definitiva acarretara em sérios prejuízos. Nota: Para a adoção de qualquer ação sobre o ambiente, considera-se um plano de mudança detalhado, com metas claras, momento/janela definido e um back-out-plan.

e) Verificar os resultados das ações. Conforme o plano estabelecido, se os resultados da ação foram positivos, então, continua-se se administrando o processo como uma gestão continua de qualidade; porém, caso os resultados não tenha sido satisfatórios, executa-se o plano de retorno.

f) Estabelecer conclusões e fixar padrões e ações. Para todas as ações, registra-se as conclusões de todo o processo executado, assim como lições aprendidas. Esse é o momento, de gerar um procedimento “padrão” para adoção em futuros eventos iguais ou similares como “base de conhecimento”

(Tabela 1: Análise de problemas x PDCA)

Os passos anteriores tomam para si um conjunto de ações nas quais podemos chamar de resolução “1 para 1 – Toma-se como ponto de vista o todo e ações focadas no todo. Todavia, para o processo de decomposição em si, adotaremos outra postura após a fase de “reconhecimento dos aspectos do problema” – (Item c). Assim, a decomposição ocorrerá sob aspecto de resolução “1 para N”, sob duas formas: (1) Retroativa ou Efeito-tempo e (2) Para Causas.

 6.3.1. Decomposição retroativa ou de efeito-tempo.

 Julga-se que o nosso presente é o resultado de varias combinações de ações tomadas por decisões do passado, em uma dessas linhas de tempo ou ramificações do tempo, qualquer passo diferente geraria um resultado diferenciado em um efeito dominó. Diz-se: “Quem não conhece seu passado esta condenado a repeti-lo”. Assim:

 a) Indiferente com a causa do problema em si. Busca-se: identificar as linhas anteriores de tempo e suas decisões tomadas em cada ponto interligá-los. A seguir, é realizado um estudo pró-ativo, no intuito de identificar os passos chaves do passado e geradores do momento atual, procurando identificar quais os possíveis desdobramentos gerariam resultados melhores e qualitativos. O intuito é colher o melhor das informações do presente em busca do não detrimento do futuro – Chamamos este de processo de ações sustentadas.

 

(Figura 2: Efeito dominó na linha do tempo - Cada decisão gera um futuro diferenciado)

 

6.3.2. Decomposição para causas

Esta outra forma de decomposição, tanto quanto importante quanto a “Efeito-tempo”, esta focada no estudo do problema a partir do momento do incidente. Tomamos, de fato, a premissa de que o nosso problema é um só. Exemplo tal: “não saber andar de bicicleta”. Qualquer tentativa de transformar ou desdobrar o problema em outros subproblemas seria uma análise falsa. Na realidade, qualquer “ponto” que tenha relacionamento com ele, será no final das contas “A Causa” ou “Possíveis Causas” do mesmo problema. Assim, seu processo ocorre da seguinte forma:

a) Identificação das possíveis causas primárias e, a seguir, decompô-las em sub-causas; assim por diante, extensivamente, até que se esgotem todas as possíveis variáveis que possam ter relação direta ou indireta com o problema.

b) Assim como no processo de resolução “1 para 1”, este processo – 1 pra N, será continuada sobre o processo de análise estruturada – Passos: “D”, ‘E” e “F”.

c) A gestão das causas ou sub-causas será efetuada nu clico constante PDCA.

 

(Figura 3: Decomposição para causas)

A GESTÃO DE NEGÓCIOS E PROCESSOS PELA DECOMPOSIÇÃO DOS PROBLEMAS. (Parte 2 de 03)

6. ANÀLISE DE PROBLEMAS

 Para a análise de problemas, há práticas muitíssimo eficazes e gratuitas, fazeis de entender e usar. Contudo, escuta-se falar delas normalmente pelos profissionais da área de qualidade, precisamente no seguimento industrial e, tais atividades com foco no processo de produção, somente. Por que não a todo o mapping de negócios? A conhecimento das ferramentas operacionais, elas são muito eficientes para gerenciar a qualidade dos processos e chamo atenção para: PDCA, Diagrama de causa e efeito/ ISHIKAWA e, principalmente, o MASP (Método de análise de solução de problemas). Por serem já tão difundidos, não irei abranger os aspectos de cada qual neste artigo. Segue um alerta aos familiarizados com a ITIL: alguns temos aqui usados foram tomados como base da biblioteca, porém, os assuntos não devem ser conflitados, estamos tratando de processos de negócios não importando o seguimento.

 6.1. Identificação de classes

 a) Um incidente é qualquer anomalia em um ambiente. Considera-se por anomalia tudo aquilo que venha afetar ou afete o nível de qualidade esperado sobre um serviço ou atividade qualquer. Seja em qualquer nível de urgência. Uma vez que um incidente é solucionado (Em ação definitiva ou de contorno).

b) Um problema é a causa desconhecida de um ou mais incidentes. Para resolução de um problema é necessário identificar o que o ocasiona – Chamamos isto de causa raiz..

c) Quando é sabida a causa raiz que gera o incidente, então deixamos de ter um problema e passamos a ter um “Erro conhecido”.

d) Processo. É uma atividade ou o conjunto delas, executadas em dependência de dados entrantes e que devem gerar um resultado.

e) Atividade. São ações que compõem um processo. Toda atividade precisa de informações de entrada para ser executada e deve gerar um resultado. Cada atividade é executada por conjunto de procedimentos.

f) Procedimentos. É o passo a passo para a execução de uma atividade. Uma vez estipulado, deve ser seguido uniformemente e, qualquer melhoria proposta, deve ser previamente testada e aprovada.

g) Resultado. É o que se tem como saída de uma atividade e/ou processo. Todo resultado deve ser de um padrão conhecido/programado, tais como: gênero, tempo, valor, tamanho e qualidade especificados previamente.

6.1.1 Relacionamentos de processos

(Figura 01: Relacionamentos de processos)

 

6.2. Princípios fundamentais:

a) Deve-se gerenciar o ciclo PDCA sobre atividades separadamente e sobre o processo;

b) Devem-se basear ações de soluções nas causas e não sobre as resultantes do incidente;

c) Considera-se a menor fatia do problema sempre é a mais fácil de controle e resolução, até que a soma das resoluções destas fatias conclua a solão do problema total;

d) Observa-se que nem todo desvio de processo gera um problema, porém, todo problema é gerado por um desvio do padrão no processo.

… Continue lendo a parte III em: http://rafaelvalerio.wordpress.com/2009/10/19/112/

A GESTÃO DE NEGÓCIOS E PROCESSOS PELA DECOMPOSIÇÃO DOS PROBLEMAS. (Parte 1 de 03)

Rafael Valerio Fernandes
Especialista em gestão empresarial
rafael_jve@hotmail.com

PALAVRAS CHAVE: Processos, incidentes, problemas, atividades, procedimento, decomposição, qualidade.

1. RESUMO

Desde o principio matemático às técnicas de guerra, a questão da decomposição de um evento em partes tem sido tema de extrema relevância para a conquista de objetivos de forma estruturada e com menores índices de riscos possíveis, tornando as anomalias mais controláveis. No ambiente de negócios, isso não deve ser diferente – Afinal, a adoção de práticas baseadas em processos tem permeado as intenções dos administradores visionários. Ocorre que, para que a busca e conquista total dos resultados esperados destes processos seja mais dinamicamente e qualitativamente processada, temos que analisar o problema pelo menor ponto de resistência e, por isso e de fato, Descartes (Matemático Frances) diria que devemos dividir o problema em partes e começar tentando resolver as mais fáceis. Para que isto também ocorra, torna-se necessário atuar sobre processos bem definidos e claros. Parece obvio não é mesmo? Mas, o que ocorre de fato na empresas nos dias de hoje? Quais os paradigmas do passado que ainda assombram as empresas? Como devemos estruturar o ambiente de trabalho para que possamos ter a maturidade de atuação sobre processos e livres de falha de ética ou carência profissional?

2. OS DIAS ATUAIS

No dia-a-dia das pequenas empresas (Seja de qualquer porte e a nível global), existe a falsa sensação e ações (por grande parte de gestores) de que se precisa resolver os conflitos atuais em detrimento das ações paralelas por inovações futuras, comprometendo em larga escala os resultados verdadeiros e rentáveis. Na verdade, estão resolvendo eventos e não suas causas, pois se trabalha com foco nas ações reativas. Quantas vezes ouvimos pelos corredores das empresas feedbacks do tipo:

“… não podemos realizar o que você propõe, temos problemas demais agora e temos que nos preocupar em arrumar a casa”

– Os donos de frases como esta dão tiro no próprio pé e o que eles não sabem é que:

“… são com ações para o futuro que asseguramos a qualidade do nosso presente…”

A falta de assume de uma nova cultura denota, é claro, além de, em grande parte, a falta de experiência de gestão organizacional, como também a falta de indicadores que mostrem com clareza e segurança o quadro real da empresa – Um raio-X da rentabilidade dos negócios e operações internas, os níveis dos índices resultantes das ações. Desta forma, se o gestor não muda sua forma de “ver” e nem o “miolo humano” que impede a “inovação” cultural, onde esta o gap?

3. ONDE ESTA O GAP

Quando o assunto é a falta de cultura, isso vem em “link” com mais outros dois pilares: Ferramentas e Processos. Assim:

a) Sem as ferramentas adequadas. Não será possível armazenar os dados da fotografia do ambiente de negócios, assim como processar estas informações ao ponto de revelar os pontos de estresse;
b) Sem assume de cultura (O pilar mais critico de sustentação). Mesmo tendo ferramentas e processos ideais; qualquer projeto será fadado ao fracasso, pois haverá boicotes ou uma má vontade em contribuir com o crescimento da empresa e, por incrível que pareça, pessoal;
c) Sem processos (Bem desenhados e implementados). Os profissionais envolvidos agirão sem um padrão, sem ter um norte para onde concentrar seus esforços, não saberão quais resultados devem atingir e em que proporção.

Assim, a não aplicação destes 3 pilares provocara um gap extenso entre atuação reativa X processos pró-ativos e integrados a todos os mapas de negócios. E, certamente, para que isso possa começar com sucesso, o seu projeto deve receber total apoio pelo board de diretores da empresa – Estes devem contribuir para com a ploriferação a todos os outros níveis operacionais da empresa, além de controlar e cobrar os indicadores dos investimentos tanto os com foco no produto como das operações.

4. COMPROVAÇÂO DE QUALIDADE

Na questão da comunicação, do aceite de novas e sensatas opiniões, o boicote é uma normal anomalia nas empresas. Todos vêem, todos sabem quem, quando e onde; porém, nem todos fazem algo para erradicar “maus profissionais” com este perfil; também não há estratégias do como fazer “o algo”. O departamento de recursos humanos que deveria se encarregar do encerramento de eventos lamentáveis como estes, geralmente nada o fazem. Claro que, dependendo da organização, isto é tarefa do pedagogo ou psicólogo, contudo, não é um caso comum. Não generalizando é claro, entretanto, em grande parte, o que tem cabido ao RH é apenas o titulo, mas, a gestão pós-contratação dos recursos humanos ocorre somente ao que cabe a folha de pagamento, não às tratativas psico-sociais “de fato”. O atual RH ou departamento pessoal, DEVERIA evoluir seu título e ações para “Departamento de Gestão de Recursos Humanos (GRH)”. Como prática “medieval”, ainda a quem pense que fazer festas de confraternização resolve. Confraternizações quando tudo esta em perfeito é uma ótima investida das empresas, contudo, e quando isso apena serve para mascarra a decepção que muitos sentem e apenas foca no “endomarketing”?

Caso você esteja se perguntando: Por que estamos falando de RH? Ora simples, tudo que é realizado provém dos talentos “humanos” e, obviamente, há na cadeia de valor da empresa, uma área a se responsabilizar pelas pessoas, que por sua vez, são responsáveis por processos, que geram produtos, dos quais geram lucro ao negócio – em resumo.

Assim, o que fazer quando não se pode (e nem se deve, claro) comprovar através de atitudes e processos informais, quase como mendigo implorando por um feedback e um acompanhamento a altura de seus esforços? Uma das formas é realizar a apresentação dos indicadores – eles falam por si, contato que encaminhados de forma profissional e formalizados – Há técnicas para isto, ferramentas e processos – novamente depende-e de todos! Resultados falam por si, porém, deve-se fundar a cultura do top ao donw nas empresas, promover que a apresentação dos resultados não deve girar apenas com o foco do produto ou seguimento, mas também, as atividades operacionais, tais como: atendimento, Incidentes, Problemas, Vendas, Absenteísmo, Conhecimento e base de conhecimento, “turn over”, integração, e tantos outros que poderão dar maior visão da qualidade das atividades e dos produtos de cada uma das cadeias de valor.

5. ESTA TUDO PERFEITO

Tendo-se então: Ferramentas, assume de Cultura e Processos; não faltaria mais nada, correto? Encerramos o assunto por aqui ok? ERRADO, estaremos errados se pensarmos assim! Acidentes e incidentes infelizmente, por razões gerais, acontecem! O que se deve fazer é propor meios de mitigação dos riscos negativos em potencial, atuando com foco em ações pró-ativas e ter meios eficazes de solução ao caso de anomalias. E, é com base na necessidade de dar um NORTE a todas as áreas de negócios ou operacionais das empresas que se sugere desenvolver processos que abracem completamente todas as atividades executadas por cada uma das unidades organizacionais.
Processos auxiliam a (1) promover o padrão de atuação de todos em larga escala – para o funcionário que acaba de ser contratado àquele que há anos esta na companhia; assim como, (2) na resolução dos problemas por bases de conhecimentos estruturadas; e (3) na Qualidade dos resultados.

… Continue lendo a parte II em: http://rafaelvalerio.wordpress.com/2009/10/19/a-gestao-de-negocios-e-processos-pela-decomposicao-dos-problemas-parte-2-de-03/

Desmistificando e compreendendo o ROI (Retorno sobre investimentos)

1) Por que gerenciar investimentos?

A visão de competitividade, necessidade de acompanhamento de mercado ou inovação, gestão sobre ativos e fatores de depreciação, equilíbrio de fluxo de caixa e fluxo de lucros, gestão de projetos e riscos, análise de viabilidade; são, dentre outros fatores, focos de uma boa prática de gestão, onde que, se bem administrados, podem proporcionar o mantimento da saúde empresarial, eficiência/ eficácia de seus processos e a saúde de seu produto final. Por conseqüência do equilíbrio das resultantes destes fatores e bom indicadores financeiros, certamente ocorrerá à atratividade de investidores motivados por um projeto ou negócio que não venha comprometer seus investimentos e, por fim e razão geral de tudo, lucro constante e positivo.

2) O ROI e Taxas de investimentos.

O (Return On Investiments) é apenas uma, dentre outras taxas (valor calculado adquirido) de investimentos, que traz indicador do tipo financeiro ou percentuais para uma tomada de decisão: seja aceite de um investimento, acompanhamento ou manutenção do mesmo. Dentre outros, por exemplo: ROA (Return ON Assets), ROE (Return On Equity), EVA® (Economic Value Added), VPL (Valor presente líquido), (Taxa Interna de retorno), etc.
O ROI é uma medida que quantifica o retorno produzido pelas decisões de investimento e avalia atratividade econômica do empreendimento, podendo ser usado nas avaliações de um simples projeto a avaliação de desempenho da empresa em relação ao mercado.

O calculo do ROI é dado pelo pela razão entre benefícios / custos. Simplesmente sua formula é:

ROI = (Benefícios / Custos) X100

Adotando-se para saber o desempenho de uma empresa; teríamos a razão entre Lucro Operacional / Investimento. Onde que, o valor do lucro operacional será obtido pelas demonstrações contábeis (Balanço) e o investimento, tratar-se-á do valor monetário total utilizado no projeto. Assim, sua formula é:

ROI = (Lucro operacional / Investimento) X 100

Seguem exemplo prático:

A) Uma empresa, no mês de setembro, realizou um investimento de R$ 20.000,00. No Mês seguinte, em outubro, obteve lucro operacional de R$ 10.000,00. Qual o ROI?

ROI = (10.000 / 20.000) X 100= 0,5 x 100 = 50%

Interpretação: Significa que, após o período zero (mês de investimento); já no 1º mês operacional (outubro), o desempenho do investimento foi 50%. No próximo mês (Novembro), não podemos afirmar que, necessariamente, o lucro operacional (Benefícios) será o mesmo (menor ou maior que de outubro), entretanto, se continuar com a mesma margem, a empresa terá recuperado seus investimentos em 2 meses (Chamamos este Período de “Payback”).

3) Desmistificando

Desta forma, seguindo linha de raciocínio do exemplo. Pode-se entender que podemos avaliar o desempenho de qualquer projeto/investimento, mas, que para isto, é preciso saber os valores de fluxo de caixa, em outras palavras, o valor do dinheiro que a empresa recebe, em dado período de tempo, em função da implementação do específico projeto. E, por esta razão, afirma-e que o ROI é uma medida relativa à ciência contábil e não financeira.

Fluxo de decisão

Escutam-se frases como: “… Eu coloquei este projeto no papel, comprovei o retorno de investimento e ele foi aprovado. Aqui na empresa é assim. coloque o ROI no papel que eles aprovam..” – Tudo isso de boca cheia e, tendo por si, o ROI como fator único de decisão e como fator de lucro certo para um X investimento “futuro”. Certamente, esta ação e interpretação do ROI é completamente equivocada e pode causar sérias dores de cabeça.

4) O ROI e projeções

A quem diga, posso fazer uma “projeção” do ROI. Atividade aceita também por algumas empresas, no entanto, também equivocada. O ROI não se calcula, ele É MEDIDO – Há outras taxas para avaliação de investimentos. Seria o mesmo que dizer: vou calcular o Tempo Médio de Disponibilidade (MTBF – Mean Time Between Failures) de um link de Internet – Como calcular o desempenho de uma operação que ainda vai ocorrer? É o mesmo que querer afirmar o futuro. Nestes dois casos, desempenho do investimento – dado pelo ROI e desempenho de link de internet, não será correto dizer que se pode calcular; apenas pode-se medir. Obviamente, por questões de melhor prática de gestão financeira e operacional, tomamos ações pró-ativas, antes do termino do período de fechamento de um balanço, contrato, etc, ocorra; para que assim as metas sejam alcançadas.

Dependendo de fatores ambientais, comportamentais, econômicos, financeiros, operacionais e fluxo de caixa, pode-se fazer tal projeção de medida? Seria incorreto afirmar, pois as práticas financeiras em um mercado globalizado requerem gestão de riscos sólida, a fim de mitigar danos ocasionados por um mercado financeiro instável. Tudo isto, para dizer que o ROI, novamente, não é usando para decisão de investimentos. Seria irresponsabilidade.
A grande confusão é realmente no entendimento das matemáticas financeiras e contábeis. Observe que projetar o ROI não é o mesmo que projetar o fluxo de caixa.

5) Traga-me soluções e não problemas – Qual o caminho para decisões de investimentos?

Para tomada de referências, seguem alguns: VPL Total (Valor presente líquido), TIR (Taxa interna de retorno), Payback original – Período, Payback descontado – Período, Payback Total – Período, IL (índice de lucratividade) e TR (Taxa de rentabilidade)

6) Metodologias

A muito bem conhecida frase: “Aquilo que não é medido não é avaliado”. Para tal ação, medir o ROI, nem sempre é tarefa simples como sua formula, pois, as empresas ainda têm carência de mapeamento de todos seus processos e a cada uma das operações e unidades de negócios. Ao final de contas, percebe-se que, tudo acaba sendo atrelado a uma gama de práticas (As quais fazem parte do know-how técnico/operacional de Governança corporativa) que trarão melhores resultantes ao “valor do negócio” e imagem de mercado.

Neste mundo de siglas e melhores práticas, se você ainda não adotou o BPM (Business Process management) possivelmente terá dificuldade em adotar algumas outras práticas de forma sólida e segura. Por outro lado, tendo então um set-tools, set-mind e set-skills fortalecidos; chegar ao ROI em qualquer nível e tipo de processo não será tão árduo. Para tal atividade de melhor identificar este mapa de operações, planejamento, coleta e analise de dados; a referência é à metodologia de “Processo Philips ROI™ na figura abaixo, onde que, o aprofundamento e desenvolvimento do tema é caso de novo artigo. (Clique na figura para ver em tamanho ampliado)

Processo Philips ROI™